Роман Дюкарев: Общение можно начинать выстраивать с ветеранов организации

Так что же такое искренняя и вовлекающая коммуникация с сотрудниками?

В моем понимании она основывается на людском доверии. Начальнику доверяют — один аспект коммуникации, начальник доверяет своим подчиненным — вторая сторона медали.

Из чего складывается это доверие? В первую очередь важна личность руководителя — его поведение, мысли, харизма, характер, профессионализм. Назовем это общим словом — суть человека. Дальше — коммуникации. Как этот человек разговаривает с людьми или не разговаривает с людьми? Доносит ли он до них то, во что сам верит?

Из характера и общения получается доверие. И если есть к человеку доверие, ты с ним разговариваешь искренне. Как выстроить эту связь, зависит от очень многих вещей, и по большому счету не последнее место здесь занимает та атмосфера, или набившее нам оскомину слово «культура», которая существует в организации. Если есть место честному разговору, доверительному разговору, то за эту компанию можно быть спокойным. И за этого топ-менеджера можно быть спокойным, и за его команду.

А если руководитель, обладающий всеми нужными качествами, приходит в новую организацию, где не самая искренняя на данный момент культура, ему надо с нуля выстраивать эту вертикаль искренности. Что ему делать?

Самый первый шаг — надо понять размер беды. Мир давно придумал разные исследования, воркшопы, которые показывают реальные болевые точки коллектива.

Человек, обладающий характером и опытом, это выясняет через три месяца. Когда имеешь дело с людьми, здесь быстрых оценок быть не может, особенно с коллективом. Можно с одним человеком понять, кто он есть, по одному кейсу. А с коллективом, с культурой, с атмосферой в компании требуется больше времени. Возьмем три месяца. За этот срок можно успеть замерить среднюю температуру по больнице. Внутренними силами или с привлечением консультантов — не важно. Главное — понять, что в компании происходит, какие есть болезни в этом организме, и попытаться выработать алгоритм действий.

Но самое главное: любой руководитель, который приходит в новую компанию, должен — и я в это искренне верю — не заниматься выяснением, насколько хорошо бегают машины и насколько эффективно работают финансы, а за эти три месяца выяснить, что происходит в коллективе. Люди с удовольствием ходят на работу или тащат себя за волосы? Вот если это человек делает, то я думаю, он справится с любой производственной или финансовой задачей.

И что же делать, если атмосфера в коллективе нездоровая? С чего начинать внедрять искренность?

Возвращаясь к цепочке «характер — коммуникация — доверие — репутация», нужно начать общаться. То, что люди очень часто забывают делать. Это общение должно начаться не после трех месяцев, а во время. Исследования исследованиями, воркшопы воркшопами, но самому тоже надо ходить и смотреть, и разговаривать с людьми.

И не только со своими подчиненными, но и с сотрудниками этих подчиненных. Скажем, в любой организации есть ветераны. Например, секретарша, которая работает 10 лет; бухгалтер, который работает 15 лет; начальник административного отдела какого-нибудь. Вот кто из руководителей, приходя на новое место, просил: соберите мне, пожалуйста, двадцать человек — долгожителей компании? Я хочу с ними встретиться, с каждым поговорить. Вот что они помнят, они носители знания, носители каких-то традиций, хороших или плохих — это другой вопрос, но начать разговор — это один из важных кирпичиков, о которых мы сегодня говорили. Но опять-таки для этого тоже надо мужество, надо иметь характер и уметь коммуницировать, чтобы вызвать доверие этих людей.

Но ведь один в поле не воин. Как быть с другими управленцами в компании? Как заставить их поменять взгляды на коммуникацию?

Точно так же: понимая, кто с тобой работает, показывать своим примером, как надо себя вести. Если руководитель с открытым характером, если он не заперся у себя в кабинете и не говорит только с десятью людьми, своей помощницей и водителем, если к нему есть доверие в компании и у него есть репутация, такой человек всегда найдет слова, с которыми его команда пойдет за ним на баррикады. Ведь люди видят, как начальник с ними разговаривает, и я просто уверен, что и они начнут больше разговаривать со своими подчиненными.

А какие самые досадные ошибки допускают во внутренней коммуникации?

Это тема обширна, поэтому выберу самый близкий к моему опыту пример. Когда о важных новостях в компании сотрудники узнают из газет. Ведь это же аксиома: раньше, чем сказать вовне, скажи внутри! Это может быть на 15 минут раньше, может быть на сутки, но сначала ты говоришь своим сотрудникам, а потом ты уже заявляешь всему миру. Я не беру раскрытие финансовой информации, я говорю о жизни компании. Сначала ты говоришь своим, разъясняешь, отвечаешь на вопросы — заодно потренируешься, после этого можешь выходить вовне.

Ведь сотрудники вернутся домой, и жена, брат, бабушка, дедушка, сосед, друг, прочитав новость в газете или услышав по телевизору, придут и будут задавать вопросы. И если человеку ничего не сказали и не объяснили, он как минимум почувствует себя обманутым и обиженным. Естественно, дальше он может интерпретировать саму новость как угодно — и наверняка самым худшим образом.

 

Наталия Шагарина

  • Facebook
  • ВКонтакте
Профиль

Роман Дюкарев

Президент Willard PR Киев – Москва – Стамбул, учредитель АМУИР

Специалист в области коммуникаций и связей с общественностью, обладает опытом более 23 лет в проведении информационных и образовательных кампаний, управлении корпоративными кризисами и коммуникациями в кризисных ситуациях. Роман считает, что внешний имидж компании напрямую связан с ее внутренней культурой, а значит внутренним коммуникациям необходимо уделять не меньше внимания, чем внешней маркетинговой деятельности. Роман является одним из учредителей Ассоциации по менеджеров по управлению изменениями и развитию бизнеса.