Елена Быкова, Х5 Retail Group: Мой чемоданчик

Должность менеджера по управлению изменениями появилась в нашей стране очень недавно, по моим оценкам, года четыре назад, и до сих пор возникает очень много вопросов о том, чем занимаются эти люди и кто они такие. Скажи, что именно ты как такой профессионал делаешь на работе?

 

Вообще-то это правда. Очень часто приходится объяснять даже коллегам, с которыми работаешь, в чем заключается моя роль и роль моей команды. Как правило, тем людям, которые никогда ничего не слышали об этом роде деятельности, я говорю, что я такой вот «общественный психолог»,  помогаю сотрудникам компаний, претерпевающих изменения, с минимальными психологическими потерями перейти из состояния А (текущее) в состояние Б (целевое). Сразу подчеркиваю, что сам этот переход обеспечивает вся проектная команда, менеджер по изменениям же занимается «человеческой стороной перемен». Поэтому можно сказать, что управление изменениями – общекомандная работа. А присутствие функции управленца изменениями во много раз увеличивает шансы любого проекта на успех.

Но сотрудников организации же тысячи! Как же ты можешь им всем помочь?

Сначала мы идентифицируем и оцениваем наши заинтересованные стороны, целевую аудиторию, смотрим, кто вовлечен в изменения, на кого они влияют, а потом работаем целенаправленно именно с этими группами людей. Нас интересуют те, кто может непосредственно «пострадать» в результате внедрения в организации изменений, например, на кого окажут влияние новые процессы, информационная система, организационная структура и т. д. То есть мы являемся «доктором», помогающим и сопровождающим этих людей на пути к изменениям. Главная задача — наиболее плавно провести сотрудников компании по «тернистому пути» изменений. Это то, что я говорю при первой встрече. А потом я уже использую  «умные слова» и рассказываю, что же мы на самом деле делаем.

А как люди обычно реагируют на тебя? Не удивляет ли их сам факт, что в проектной команде есть отдельный человек, который занимается только управлением изменениями?

Все зависит от «уровня продвинутости» клиента и предыдущего опыта реализации проектов с отдельно выделенным ресурсом/ресурсами для управления изменениями. Но, как правило, наши люди, когда впервые сталкиваются с работой консультантов по управлению изменениями, молчат. Развитие российского бизнеса находится еще на таком уровне, что сотрудники мало вопросов задают. В диалог мои вводные презентации перерастают только в конце разговора. И тогда начинаются нормальные реакции, типа «зачем» и «почему».

А когда ты переходишь, по твоему выражению, к «умным словам», как ты объясняешь смысл своей деятельности?

Открою все карты. Есть наши направления деятельности, про которые мы открыто рассказываем и показываем на презентациях. Они формализованы с описанием четко определенных инструментов.  А есть вещи, которые мы делаем, но нигде об этом не говорим. Это уже больше из разряда политики и выстраивания отношений с людьми на всех уровнях.  К формализованной деятельности относится прежде всего управление коммуникациями: статьи, портал, корпоративные встречи, роуд-шоу и прочее. Рассказываем о проекте. Коммуникации — это то, с чего я обычно начинаю, это то, что понятно простому обывателю. Тут важно учитывать корпоративную культуру и выбирать правильные каналы коммуникаций: где статья, а где встреча. Второй вид нашей деятельности, который понятен большинству, — это обучение. Мы учим сотрудников пользоваться новыми программами, например, или работать согласно новым бизнес-процессам. Коммуникации и обучение — это два понятных блока.

Кроме этого, мы говорим о привлечении заинтересованных лиц — «стейкхолдер менеджмент». Тут как минимум нужно определить, что такое «стейкхолдер». Многие обыватели часто путают их с акционерами компании (shareholders — «шерхолдерами»). «Стейкхолдеры» — это заинтересованные лица, которые могут влиять на ход проекта, либо на которых могут влиять результаты самого проекта. В ходе нашей работы мы определяем, кто является нашими заинтересованными лицами, как именно на них влияет наш проект и/или как именно они влияют на наш проект. Потом делим их на группы и работаем с ними, в частности, с помощью инструментов коммуникаций.

Следующий, четвертый инструмент — это инструмент мониторинга, оценки готовности организации к изменениям. Он помогает нам объективно оценить, где мы находимся с точки зрения готовности сотрудников компании к изменениям в рамках проекта и выявления потенциальных рисков. Очень важно периодически «измерять среднюю температуру по больнице, потому что внутри проектной команды существует часто искаженное, не совсем объективное восприятие проекта другими сотрудниками компании. Члены проектной команды часто думают, что все вокруг понимают смысл проекта и готовы сотрудничать и пользоваться его результатами. А на самом деле все может выглядеть далеко не так прозрачно.  

Я предпочитаю делать такие исследования в форме анонимного опроса и проводить его двумя циклами, привязанными к этапам реализации проекта. Но, в общем, метод проведения опроса зависит от масштаба проекта, от количества заинтересованных лиц, а также культуры внутренних коммуникаций в каждой конкретной компании. Если заинтересованных лиц ограниченное количество, то можно проводить фокус-группы или применять другие методы. В любом случае тут важно, чтобы проектная команда имела канал обратной связи. Какой — это уже второй вопрос.

То есть получается, что у тебя, как у доктора, есть определенный чемоданчик, в котором находятся четко определенные медикаменты, «антирезистины», и ты их прописываешь клиентам в зависимости от поставленного диагноза?

Да, именно так. С учетом предыдущего опыта ты на 90% понимаешь, чем может болеть клиент. Но у каждого все равно своя специфика. В российском бизнесе, например, принято делать тяжеловесные документы перед тем, как начать уже какие-то конкретные действия. С одной стороны, это занимает много времени, и часто эти документы потом просто «собирают пыль на полке», но, с другой стороны, именно такие документы помогают «договориться на берегу» о том, что, как и когда мы будем делать. Во многих иностранных компаниях просят подготовить только высокоуровневые документы по управлению изменениями, чтобы по ним незамедлительно переходить к действиям. То есть, продолжая наше сравнение с врачебной практикой, российские компании просят сначала сделать полное обследование, на красивом бланке написать детальный анамнез, аккуратно выписать рецепт, а западные — сразу просят лекарства.

Получается, что тебе никогда не нужно придумывать велосипед заново?

На концептуальном уровне да, но «дьявол всегда в деталях». Нужно всегда думать о деталях. Коммуникации есть везде. Но в одной компании нужно сделать информационную рассылку по электронной почте, а в другой — взять презентацию и пойти с докладами по дирекциям. К тому же нужно обязательно учитывать предыдущий опыт компании по внедрению изменений, чтобы как можно раньше поставить правильный диагноз. Например, если в компании уже был опыт внедрения информационной системы класса ERP и при этом неудачный, то при реализации следующего схожего проекта ожидается гораздо более высокий уровень сопротивления сотрудников грядущим изменениям, и необходимо это с самого начала учитывать при планировании работы по управлению изменениями. 

Чем в основном болеют клиенты?

Болезнь «все старое лучше нового, какое бы новое ни было». Отторжение всего нового — это абсолютно естественная реакция каждого человека, в том числе и на любые изменения, происходящие в организации, даже если это новое объективно лучше старого. Причем в России об этом тебе все говорят прямолинейно, например, что твоя IT-система никому не нужна и пользоваться мы ей все равно не будем. Негативный фидбэк ты получаешь сразу и в лицо, что, с одной стороны, не очень приятно, но, с другой стороны, позволяет тебе сразу понять, где ты находишься относительно внедрения изменений и какие у нас самые проблемные точки. А в Великобритании, где я работала несколько лет, ты на все получаешь одинаково нейтральную обратную связь, и ты каждый раз вынужден догадываться, что именно трогает и беспокоит тамошних людей, что они чувствуют на самом деле, что им действительно нравится, что нет, чего они боятся, что их беспокоит. Здесь большую роль играют культурные различия, и нужно быть англичанином, чтобы правильно интерпретировать полученную обратную связь. Негативного фидбэка, сказанного прямо в лицо, в Великобритании не получишь никогда.

А от иерархической позиции в организации зависит реакция на изменения?

В зависимости от позиции, людей волнуют разные вещи. И способ, которым люди пользуются для высказывания своего мнения, тоже отличается.  Большого директора сложнее перетащить на свою сторону, нежели простого рабочего. При этом влюбить в себя нужно всех, но влюбить по-разному. Без поддержки проекта со стороны руководства компании и активного вовлечения спонсора проекта он  заранее обречен на провал. У любого проекта и любых изменений должен быть спонсор на высоком уровне, который при необходимости бы мог «стукнуть по столу» и объяснить и доказать точку зрения проектной команды другим руководителям компании, «продать» им проект,  выстроив аргументы на понятном для них их языке. Поэтому мы так много времени уделяем взаимодействию с  руководителями высшего звена в организации, регулярно информируя их о ходе проекта и получая необходимую обратную связь.

А сам менеджер по изменениям где иерархически располагается, как правило?

Зависит от того, как в компании выстроена культура управления проектами. Но в любом случае этот специалист должен взаимодействовать (подчинятся или быть на одном уровне) с руководителем проектом. Кроме того, очень важно, чтобы у менеджера по управлению изменениями была команда. И важно, чтобы руководитель проекта понимал, насколько важную роль играет менеджер по управлению изменениями в его проекте.

Я знаю компании, которые создают у себя офис управления проектами как отдельное подразделение, и в рамках этого подразделения есть отдел по управлению изменениями. Эти люди занимаются функцией управления изменениями в ряде проектов параллельно. При этом они линейно подчиняются директору этого проектного офиса, а функционально — менеджерам проектов, на которых они работают.

Позволь вернуться к твоему чемоданчику. Что это за тайные инструменты, о которых ты говорила? То, что вы делаете, но сохраняете в тайне?

По сути, в нашей работе мы пытаемся управлять ожиданиями и формировать точку зрения относительно проекта. Часто для реализации цели необходимо прийти к людям, которые зачастую намного выше тебя по должности, и рассказать, кого они должны собрать и что и как сказать, чтобы это способствовало правильному принятию изменений в компании.

Очень многое выстраивается на уровне личных отношений. Менеджер по управлению изменениями должен любить людей и понимать их, как минимум лучше, чем другие. У него должно быть особое чутье. Так же как доктор должен иметь мотивацию спасать людей, любить людей, а не любить изучать внутренние органы. У нас должны быть отличные личностные отношения с руководителями проектов, спонсором, ключевыми людьми. Очень многое строится на доверии. Здесь очень важно «сделать первую продажу». Когда твои советы имеют положительные результаты, тебя начинают слушать и в следующий раз послушают гораздо охотнее. Бизнес сфокусирован на своем функционале, а ты им должен сказать, как выглядит то, что они делают, глазами простого обывателя, так как они не всегда могут «увидеть лес за деревьями». И наша задача как раз и заключается в том, чтобы их направить в правильном направлении и активно использовать их как агентов изменений, но для этого они должны иметь достаточно доверительные отношения с тобой и периодически советоваться.

Многие рекомендуют использовать карту «стейкхолдеров» для идентификации заинтересованных сторон проекта и регулярно пересматривать ее, отслеживая динамику развития отношения этих заинтересованных сторон к проекту. Ты пользуешься подобным инструментом?

На начальном этапе проекта однозначно. Тут очень важно определить, с кем нужно работать, а на кого, возможно, вообще не стоит тратить время. Больше для идентификации. Но я не могу сказать, что я регулярно использую этот инструмент на последующих этапах проекта. Далее я скорее обращаю внимания на результаты опросов, оценки готовности организации к изменениям. К примеру, в рамках одного из моих недавних проектов в одной компании,  мы провели такой анализ и выяснили, что наша главная проблемная, сопротивляющаяся аудитория — это сотрудники одного из четырех дивизионов, участвующих в проекте, причем на всех уровнях. Если до этого у нас и были такие гипотезы, то они не были ничем подтверждены, а теперь мы смогли получить этому подтверждение и узнать, что их на самом деле беспокоит. По результатам такой обратной связи был реализован вполне конкретный набор мероприятий, который позволил сдвинуть данную группу «стейкхолдеров» из красной в желтую зону.

Насколько уважаем труд управленца изменениями в организации?

Многие думают, что наша работа сводится к простому пиару. Частично это так. Я бы сказала, мы занимаемся брендингом проекта, создаем логотип проекта, его символику, производим вещи, которые многим кажутся бесполезными: постеры, сувенирная продукция. Но попробуй ты потом кому-нибудь эту ручку с логотипом проекта не подари! Это кажущаяся неважность. Определенно, эта деятельность создает необходимую атмосферу поддержки целей проекта. Эти вещи работают.

Работают ли теории менеджмента?

Мои университетские знания тут плотно забыты, к тому же курсы менеджмента в университетах в тот момент, когда я была студенткой, никак не приближали нас к управлению изменениями как отдельной дисциплине. Конечно, существуют различные теории по управлению изменениями, и мы всегда делали на них акцент при подготовке презентаций во времена моей работы в консалтинге. Но, как показала практика, это как-то опосредованно относится к реальности. В реальной жизни нужен опыт и конкретные инструменты, а не теории. А инструменты у всех консультантов одинаковые, и я бы не сказала, что они как-то привязаны к каким-то теориям. За последние годы работы я уже не раз в этом убедилась.

А как ты совершенствуешь уровень своего профессионального мастерства?

Я не хожу на конференции и профессиональную грамотность повышаю на работе за счет оттачивания инструментов, которые лежат в моем чемоданчике. Важно повышать функциональную экспертизу и уметь говорить с бизнесом на их языке — не важно, внедряешь ты систему бюджетирования, выстраиваешь новые процессы в области управления цепочкой поставок или занимаешься внедрением ERP-системы. Например, для того чтобы успешно вести диалог с бизнесом на моем текущем проекте в ретейле, я выучила и поняла, что такое прогноз спроса, как он составляется, что такое «выкалывание спроса», страховой запас, презентационный запас и т. д. Раньше у меня не было необходимости в таких знаниях, а теперь я практически эксперт в этой функциональной области. А иначе никак, нужно, чтобы тебя уважали и слушали!

Елена Волкова

  • Facebook
  • ВКонтакте
Профиль

Елена Быкова

Эксперт по управлению изменениями в Х5 Retail Group.

Елена имеет семилетний опыт работы в консалтинге в области управления персоналом, специализируясь на вопросах управления изменениями и организационной эффективности последние несколько лет. В течение четырех лет она работала в компании Deloitte в Московском и Лондонском офисе, а затем на ряде проектов «на стороне клиента» - в частности ее текущий проект в Х5 Retail Group. До прихода в Deloitte Елена более четырех лет занималась подбором персонала высшего и среднего звена для сектора финансовых институтов. Она окончила Государственный Университет Управления со специализацией Маркетинг.