История развития дисциплины «управление изменениями»

 

Прочитав большое количество статей и книг, мы решили сделать краткую историческую справку о том, как развивалась наша любимая дисциплина "управление изменениями". Ниже мы предлагаем историческую хронику, в которой отражены некоторые открытия, сделанные теоретиками и практиками менеджмента древности и современности. Безусловно, эта хроника не претендует на абсолютную полноту, поэтому мы будем рады, если вы будете присылать нам ваши комментарии, и у нас родится бурная дискуссия.

Инфографика находится здесь http://slideshare.net/AnnaSevostianova/ss-19909308

 

 

Ок. 540 – ок. 480 до н.э. - Гераклит из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный», вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет»:

На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды.

В 1513 г. – Никколо Макиавелли

Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях.

1951 - Курт Левин так сформулировал основные механизмы управления изменениями:
Размораживание - нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки.
Изменения - развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
Замораживание - стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

1968  — П.  Друкер: «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества».

Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего.

1969 – М. Бекхард видел программу изменений состоящей из следующих процессов:

  • постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;

  • диагностика существующих условий относительно этих целей

  • выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

  • разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Beckhard и Harris представили формулу для оценки относительного успеха программы изменений:

D x V x F > R

где D —  уровень неудовлетворенности текущим состоянием, V —  видение того, что возможно, F —  первое действие, которое необходимо выполнить для дости-жения видения. Общая сила D, V и F должна превышать R, сопротивление переменам, и только в этом случае изменения возможны.

1970 — А. Тоффлер: «Шок Будущего»

С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной.

70-е годы 20 века - Л. Гейнер Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система:

  • давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

  • посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

  • диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

  • нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

  • эксперимент (проверка) и корректировка решения;

  • мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

1978 —Д. Абелл: «Стратегическое окно»

Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии.

1979 - Тюрли предложил следующие пять подходов к управлению изменениями:

Директивный - навязывание изменений в кризисных ситуациях, или когда другие методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

Переговорный - признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

Завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников.

Аналитический - теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений.

Основанный на действии - этот часто встречающийся в жизни подход к изменениям начинается с общего признания существования некоторых проблем.

1980 - модель компании Мак-Кинси (McKinsey), которая была предложена двумя исследователями Ричардом Паскалем из Стэнфорда и Энтони Этосу из Гарварда и группой консультантов из компании McKinsey (Роберт Уотерман, Том Питере, Жюльен Филлипс). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов: 

strategy – стратегия - планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды; 

structure – структура вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т.д.);

systems – системы, регламенты - процедуры и режим их применения в компании;

skills – способности, навыки - отличительные возможности персонала или организации в целом;

shared values – общепризнанные ценности - Центр пересечения модели. Какова сущность организации. Ключевые убеждения и определение во что она верит.;

staff – персонал, штаб, сотрудники - количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели;

style – стиль - корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.

1983 — Н. Тичи: «Созданные из привычек»

Мы все созданы из привычек — стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков.

1990 — Р. Паскаль: «Успех вреднее всего»

Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова и снова изобретать самого себя, избегая ловушек самоподтверждающихся стратегий, когда предыдущий успех мешает приобретению новых знаний. Компании вынуждены стимулировать креативный процесс самообновления.

1990 – М. Бир и соавторы в своей классической статье в журнале Harvard Business Review описывают шесть шагов, ведущих к эффективным изменениям, которые концентрируются на реорганизации ролей работников, конкретизации ответственности и корректировки взаимоотношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Вот эти шаги: 
Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей, таких, как конкурентоспособность.
Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
Институционализировать (закрепить, узаконить) активность через формальную политику, системы и структуры.
Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления. 

1991 —П. Шварц: «Сценарное планирование»

Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего.

1995 – Д. Коттер  описал полезную модель понимания и управления изменениями. 

Процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

Подготовить почву

1) Создать ощущение «крайней необходимости». Помочь другим увидеть неизбежность изменений и важность незамедлительных действий.

2) Сформировать сильную команду. Убедиться в том, что во главе изменений стоит сильная команда, обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет, доверие и, конечно, ощущение «крайней необходимости».

Решить, что делать

3) Создать видение успеха и стратегию его достижения. Четко обозначить, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как его можно сделать настоящим.

Воплотить в жизнь

4) Донести идею до каждого. Сделать так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию

5) Вдохновить других на действия. Устранить как можно больше препятствий, чтобы те, кто хочет воплотить видение в реальность, смогли добиться результата.

6) Способствовать скорым победам. Добиться явного, однозначного успеха как можно быстрее.

7) Не сдаваться! Действовать еще упорней и стремительней после первых побед. Быть настойчивым, следуя от изменения к изменению, пока видение не станет реальностью.

Закрепить результат

8) Создать новую культуру. Способствовать успеху до тех пор, пока новые стандарты не укрепятся настолько, чтобы изменить прежние.

1996 —А. Сливотски: «Модели получения прибыли»

Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений — необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса.

1997 —К. Кристенсен: «Подрывная технология»

Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями, поскольку их возможности одновременно определяют их ограничения.

1997 – Р. Якобс: «Стратегические изменения настоящего»

Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком.

2000 — Г. Хамел: «Увядание стратегии»

Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает.

Наши дни - Ицхак Адизес, сборник книг

  • Кто добьется успеха? Тот, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие.

  • Изменения порождают проблемы/возможности. Проблема и возможность – это одно и то же.

  • Единственный путь избежать конфликта – это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, – а это может произойти только в случае смерти.

2012 - Г. Минцберг: Интервью для «Международного бюро управления изменениями» - Управление изменениями: обновление вместо трансформации

На сегодняшний день, доминирующей моделью проведения изменений в организациях, по меньшей мере в США, является «героическое лидерство», о чем пишет Джон Коттер в «Harvard Business Review» или в других изданиях, когда великий лидер приходит и сильно кардинально меняет организацию. Иногда это работает. Это требует очень сильных людей. Тогда это может сработать. Но я думаю, что долгосрочные, так называемые глубинные изменения происходят при гармоничном внутреннем развитии организации, чему способствует взгляд на организацию как на сообщество. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными при условии, что их роль признается и уважается. Когда все идет сверху, люди перекладывают ответственность на руководителей или просто делают, что им скажут.

Анна Севостьянова

  • Facebook
  • ВКонтакте
Профиль

Анна Севостьянова

Консультант по управлению изменениями

Анна специализируется на реализации проектов по управлению изменениями. Она уверена, что умелое управление изменениями может служить основным инструментом для решения многих задач не только в бизнесе, но и в общественной и личной жизни. Анна занимается поддержкой сайта и страниц в соц.сетях Ассоциации.