Стратегия толстого курильщика

Многое из того, чем консалтинговые компании занимаются под вывеской стратегического планирования, является пустой тратой времени, и не более эффективно, чем торжественное обещание самому себе начать с понедельника новую жизнь.

По тем же самым причинам. Персонально и профессионально мы уже знаем, что мы должны делать: похудеть, бросить курить, заняться спортом. В бизнесе стратегические планы также наполнены знакомыми целями: укреплять связи с клиентами, действовать как сплоченная команда, предоставлять возможности для карьерного роста.

Мы хотим пожинать плоды от этих преимуществ. Мы знаем, что нужно делать, мы знаем, зачем нам это нужно, и мы знаем, как это делать. И все-таки мы не меняемся, большинство из нас (люди и организации).

Проблема заключается в том, что многие действия, направленные на изменения, основаны на предположении, что все, что нам надо сделать, это объяснить людям, что их жизнь может быть лучше, убедить их, что цели являются стоящими, и показать, как их достичь.

Это явно не так. Если бы это было правдой, в мире не было бы наркоманов, алкоголиков, неудачных браков. «Вот как, это мне вредит? Хорошо, тогда я, конечно, не буду так поступать!» Что за чушь! И, тем не менее, стратегические планы и ежегодные речи генеральных директоров, управляющих партнеров, консультантов по управлению и всех остальных продолжают соответствовать все той же бессмысленной схеме: «Представь себе, Дэвид, как было бы прекрасно, если бы ты был стройным, некурящим и натренированным!» Мой обычный ответ? «Верно, но, будь добр, заткнись и проваливай!»

И такой же ответ в большинстве случаев будет на представленную руководством или консультантами стратегию или видение перспектив. «Мы это все уже давно знали. Почему бы вам не поинтересоваться, почему мы этого не делаем?» Вот интересный вопрос!

Почему мы этого не делаем

Основная причина, почему мы не прикладываем усилия в тех направлениях, в которых, как мы знаем, нам необходимы улучшения — это то, что награда (и удовольствие от нее) будет в будущем, а усилия, дискомфорт и дисциплина, требующиеся для ее достижения, необходимы сразу. Чтобы достичь наших целей, мы должны поменять наш образ жизни, ежедневные привычки, и сделать это теперь и сейчас. И после этого мы должны иметь достаточно твердости, чтобы следовать новым привычками и не поддаваться искушениям взяться за старое.

Тогда, и только тогда, мы пожнем плоды от нововведений.

Как человеческие существа, мы не очень хорошо справляемся с такими решениями. Мы начинаем программы по самоулучшению с хорошими намерениями, но если они не приносят мгновенных результатов или искушение убежать возрастает — мы полностью отказываемся от наших усилий, и так до следующего раза, когда цикл снова повторяется.

Это наш шаблон. Немного попробовать, поддаться искушению, прекратить. Повторять до полного разочарования. К сожалению, небольшие усилия редко, если вообще когда-либо, приносят пользу.

Ваш брак не улучшится наполовину, если вы вдвое сократите количество интрижек, вы не излечите половину проблем от алкоголизма, если сократите вдвое потребление спиртного, и вы не намного сократите риск рака легких, выкуривая половину сигарет. То же самое и с бизнес-стратегией: вы не сможете достичь конкурентной дифференциации посредством того, что вы делаете «достаточно хорошо, в большинстве случаев». Вы не только не можете попробовать, но вы также не можете иметь краткосрочную стратегию (оксюморон, даже если таковая когда-либо и была). Стремление к краткосрочным целям по своей природе антистратегично и саморазрушительно.

Как полагала Jean Nidetch (основатель Weight Watchers), быстрая потеря веса всегда разрушительна и является плохим методом. Если вы не понимаете с самого начала, что вы должны изменить ваш стиль жизни, с этого момента и навсегда, то вы просто теряете время. Любая быстрая потеря веса будет впоследствии восстановлена.

Более того, повторяемые краткосрочные попытки снижения веса на самом деле наносят ущерб долгосрочному успеху, помимо прочего, порождая цинизм и отношение «У нас не получится. Мы это уже пробовали и ничего не вышло». Миллионы людей и бессчетное количество компаний доказали правильность этого наблюдения. Либо вы серьезно занимаетесь, действительно выполняете то, что было решено, или вы попросту теряете свое время.

Стратегия это диета, это не цель

Обсуждение того, каких целей необходимо достичь (хотите ли вы снизить вес, бросить курить, перестать пить или начать заниматься физическими упражнениями), бессмысленно, если вы недостаточно дисциплинированны, чтобы придерживаться диеты (неважно какой) и выполнять предписания, которые она требует. Единственная осмысленная тема для обсуждения по поводу диеты, это то какой диете вы действительно готовы следовать. Бросить курить может быть полезно для вас (как и улучшенная конкурентная стратегия), но если вы не готовы к изменениям, которые для этого требуются, эта польза не имеет значения.

Так же и в бизнесе. Обсуждать «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы» (выполнять только самое старое и наиболее знакомое упражнение стратегического планирования) — это очень увлекательное занятие, но оно не приближает к решению настоящих вопросов.

Качество анализа не является причиной проблемы. Необходимым результатом стратегического планирования является не аналитическое понимание, но практическое решение. Существенными вопросами стратегии являются следующие: «Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить, раз и навсегда? Какие изменения в нашем образе жизни мы готовы принять? Какие проблемы мы действительно готовы решать?» Такие вопросы задают совсем другой тон обсуждению и дискуссии (именно по этой причине участники часто уклоняются от реального обсуждения). Обсуждение целей стимулирует, вдохновляет и наполняет энергией. Обсуждение того, какие меры вы готовы принять для их достижения, жесткое, неудобное, раздражающее, пугающее и совершенно неприятное.

Иллюстрация

В качестве примера, рассмотрим знакомую стратегическую тему по достижению конкурентной дифференциации посредством предоставления высочайшего уровня клиентского сервиса.

Ежеквартально, с подачи генерального директора, рассылаются письма всем активным клиентам по электронной почте (без обсуждения с людьми, которые обслуживают этих клиентов), обращаясь к ним с просьбой нажать на одну из трех кнопок в письме: зеленую, если они удовлетворены сотрудничеством, желтую, если есть проблемы, и красную, если они не удовлетворены.

Генеральный директор лично просматривает ответы, ежедневно обращая внимание на каждый ответ не зеленого цвета. Ежеквартально средние результаты по группам публикуются для каждой операционной единицы внутри компании (каждый офис, каждое направление деятельности) и доводятся до сведения каждого сотрудника компании. Даже посыльные ежеквартально могут отслеживать, насколько хорошо вице-президент каждой группы удовлетворяет клиентов.

Во время регулярного пересмотра заработной платы, соответствующая группа руководителей проводит телефонный или личный опрос каждого клиента, с которым компания работала в последний год (или отобранными случайным образом, если число клиентов слишком велико).

Эти опросы клиентов имеют значительное (от 40 до 60 процентов) влияние на заработную плату. Вы не сможете получить больше за увеличение продаж, если только это не продажи чрезвычайно удовлетворенным клиентам.

За продажи всего лишь умеренно удовлетворенным клиентам повышение не происходит.

Организация вырабатывает и доводит до сведения клиентов безусловную гарантию удовлетворения, позволяя клиентам платить по своему усмотрению, в случае если они разочарованы проделанной работой.

Это только три примера внедрения одной и той же стратегической идеи. Другие идеи могут быть даже лучше. Вопросы, которые необходимо обсудить внутри вашей компании, если вы действительно хотите двигаться в направлении к этой или любой другой стратегической цели, следующие:

Какая диета, будучи интегрированной в повседневную работу нашей компании, на самом деле заставит нас работать на более высоком уровне, достаточном для достижения тех выгод, к которым мы стремимся?

Какую мы готовы принять как центральную часть нашего стиля жизни?

Если нам не нравится ни одна из этих диет, может кто-нибудь подумать о другой, которая будет настолько же эффективной, но с которой мы могли бы жить с меньшим напряжением?

Замещения возможны. Нет ни одной диеты без изъяна, и недостатки есть в каждой программе. Единственный разумный ответ на вопрос, каким образом лучше всего сбросить вес, является: «Любая диета, которой вы способны следовать!»

Однако, если нет конкретной диеты, на которую все согласны, тогда вы должны сделать вывод о том, что у вас либо нет желания, либо способностей для достижения данной стратегической цели.

И это не зазорно. В жизни можно многого достичь будучи компетентным. Не обязательно стремиться к совершенству. И если у вас нет такого желания, то, по всей видимости, нужно просто перестать об этом болтать (и внутри компании, и снаружи) и обманывать самих себя!

Декларирование стремления к достижению цели, для достижения которой, по всеобщему мнению, не хватит мужества, не принесет бизнесу никаких преимуществ. Это не только выставляет вас в глупом свете перед клиентами, сотрудниками и коллегами, но и также деморализует людей и порождает цинизм. Заявление о приверженности стратегии, которой вы не следуете, понижает энергетику вашей компании и ее прибыльность.

Что заставляет людей придерживаться диеты?

Если все бизнес-улучшения аналогичны лечению полного курильщика или восстановлению алкоголика, что, в таком случае, действительно заставляет людей и организации изменяться?

Мы все знаем главную причину, которая работает: крупный кризис! Если доходы резко падают, просто поразительно, как быстро бизнес может устранять неэффективность и плохие привычки, с которыми до того могли бороться годами.

Точно так же, когда случается первый сердечный приступ, поразительно, как многие люди неожиданно находят в себе силы, необходимые для того, чтобы начать вести здоровый образ жизни.

Это очень похоже на то, что случилось со мной.

До марта 2005 я был полным курильщиком. Большую часть моей жизни у меня был избыточный вес, я выкуривал по пачке в день в течение тридцати семи лет. Это не исповедь. Я никогда не притворялся, что похудение это моя стратегия.

В результате сочетание различных медицинских причин привело меня в больницу с болезнью печени. Через пять месяцев после этого я бросил курить, начал заниматься физическими упражнениями и сбросил 15 килограмм.

Это было прекрасной новостью для меня, поразительным и приятным сюрпризом для моей семьи и друзей, но удручающим выводом для любой теории изменений.

Неужели люди и организации действительно должны ждать до тех пор, пока с ними не случится что-то серьезное, чтобы исправить то, о чем они знали уже долгое время? Неужели нет надежды на лучший вариант?

Мы знаем только несколько вещей о том, что заставляет людей измениться до того как произойдет сердечный приступ, и вот некоторые из них:

1. Постоянные изменения в стиле жизни

Основным источником неудач в применении разумных бизнес-стратегий является то, что мы недооцениваем, как много усилий на самом деле требуется для того, чтобы провести значительные улучшения.

Основная причина того, что только малая толика из тех, кто пытается реализовывать стратегические программы (или придерживаться диеты), достигает желаемых результатов, заключается в том, что слишком много людей и организаций думает об улучшениях (и стратегии) как о плане мероприятий, отделенном (и иногда отдельно финансируемом) от обычных бизнес-активностей. Другими словами, есть реальная жизнь, а есть диета.

Рассматриваемые с этой точки зрения все программы улучшения обречены на неудачу. Как я обсуждал в части «Естественный руководитель» моего подкаста «Мастер-класс в бизнесе», мой тренер Jerry (Dyelry) Labbate подчеркивает, что вы не получите устойчивых преимуществ от ваших занятий до тех пор, пока они не станут настолько естественной и постоянной частью вашей жизни, как чистка зубов и утренний душ. Все, что не доходит до этого уровня, ставит под угрозу любые краткосрочные преимущества, которые вы можете получить в результате взрывной активности. Дело в привычках, а не специальных мероприятиях.

2. Вы должны изменить методы оценки.

Стратегия, если ей следовать и выполнять, заключается в изменении всех повседневных правил жизни и методов оценки достигаемых результатов. Необходимо тщательно продумать, каким образом будут публиковаться и распространяться результаты оценки реализации стратегии.

Если вы пытаетесь сбросить вес, вы должны взвешиваться регулярно. В противном случае, слишком легко расслабиться и обмануться насчет результатов своих действий. Но если вы единственный, кто может видеть результаты измерений, стимул для изменения будет минимальным.

Слишком легко простить самих себя. Мы все готовы жить с чувством вины. Даже ощущение сильной вины не меняет людей. Смущение, даже в небольших дозах, намного более эффективно.

Насколько более сильнодействующим средством будет, если вы позволите вашей жене проверять результат взвешивания.

Или еще лучше, позволить вашим детям следить за вашими показателями.

Так же и в профессиональной жизни. Когда я был преподавателем в Гарвардской школе бизнеса, курсы, которые я проводил, оценивались студентами в конце каждого семестра, и результаты открыто публиковались. В этой организации никто не сомневался, в чем заключается стратегия!

3. Лидерство: или будь серьезным, или уйди с дороги.

Организации часто спешат определить, как должен измениться персонал, чтобы соответствовать новым стандартам. Однако это не является первоочередной задачей. Представляется, что единственная наибольшая трудность в убеждении организации придерживаться диеты состоит в том, чтобы убедить сотрудников, что высшее руководство действительно хочет этого.

К примеру, если какая-либо группа внутри компании стоит перед выбором между меньшим объемом высококачественной работы и большим объемом работы «приемлемого качества», критично, чтобы они однозначно понимали, какой выбор от них ожидает руководство компании. Если они полагают, что руководство на самом деле хочет второго варианта, они никогда не будут напрягаться для реализации первого.

Если руководство организации хочет, чтобы люди поверили в то, что новая стратегия будут реализовываться на практике, необходимо выработать способ, как убедительно показать, что оно, высшее руководство, на самом деле изменило свои подходы, методы оценки и награждения.

Я могу привести бесчисленное количество примеров неудачных попыток такого рода. Одна компания попросила меня провести программу для их руководителей среднего звена на тему как быть более эффективным руководителем, но перед этим меня предупредили: «Пожалуйста, не поднимайте вопрос о том, насколько хорошо мы сами руководим этими руководителями среднего звена. Мы знаем, что мы делаем это ужасно, но мы еще не готовы обсуждать это. Фокусируйте их внимание на том, что они сами могут улучшить. Мы хотим, чтобы они изменились первыми».

Можете представить менее вероятный процесс, который бы способствовал тому, что люди в организации на самом деле будут стараться соответствовать высоким стандартам?

Подобный случай произошел в другой компании, когда ко мне обратились с просьбой выступить модератором в дискуссии по поводу того, как сделать так, чтобы люди, работающие в разных регионах, работали бы на благо всей компании, а не только своего региона. К сожалению, по мере того, как я вел дискуссию, генеральный директор, наблюдавший за процессом со стороны, становился все более и более нервным.

Впоследствии я узнал, что он повернулся к своему заместителю и сказал: «Этот парень постоянно твердит о том, что мы должны изменить в руководстве, чтобы стать единой компанией. Мы же хотели, чтобы он говорил о том, что должны делать люди в регионах». Неудивительно, что они не достигли желаемого уровня взаимодействия, и больше меня в эту компанию не приглашали!

Кстати сказать, это иллюстрирует фатальную ошибку при использовании внешних консультантов. Вне зависимости от того, насколько они способны убедить, просветить или вдохновить аудиторию, ее основной вопрос «Верит ли наше руководство в это, и действительно ли они собираются подобным образом руководить компанией?»

Слишком часто аудитории не дают доказательств того, что руководство само привержено этим идеям, и вся затея оборачивается напрасной тратой времени и средств. Я сбился со счета, сколько раз мне говорили по поводу моих презентаций: «Все это очень разумно, но у нас это не пройдет».

Если люди должны принимать правильное стратегическое решение в каждом отдельном офисе компании, в каждой производственной единице и на каждом уровне, тогда они должны быть абсолютно убеждены в том, что руководство поддержит их и наградит (или, по крайней мере, не накажет) за действия в соответствии с декларированной стратегией. Значительная часть действий, направленных на проведение стратегических изменений, заключается в планировании мер или новых систем, которые явно, неизбежно и необратимо демонстрируют приверженность высшего руководства стратегии.

Я иногда спрашивал руководителей, готовы ли они объявить своим сотрудникам с самого начала, что они готовы уйти со своего поста, если не будет достигнут значительный прогресс в реализации стратегических планов, которые они отстаивают. Такое обязательство всегда имело сильный положительный эффект, если, конечно, руководитель был готов на это пойти.

4. Принципы более эффективны, чем тактика.

Поскольку успешная реализация стратегии требует как продолжительной приверженности по времени, так и широкой вовлеченности со стороны всей организации, стратегии в бизнесе, подобно диете или восстановлению от воздействия алкоголя, имеют немного шансов на успех, если стратегические правила формулируются только в виде конечного результата («занимайся ежедневно, чтобы выглядеть привлекательно»), в таком случае диета всегда будет выглядеть как наказание на пути к неопределенному и недостижимому результату. Соответственно, она всегда будет вызывать возмущение.

Однако, если диета возводится в моральный принцип (например, «уважение к клиентам и сотрудникам является для нас ценностью, а не тактическим приемом»), вероятность успешной реализации значительно повышается.

Как я писал в «Истинный профессионализм и практика, которые ты исповедуешь», руководители, способные достигать поставленных целей, это люди, у которых есть идеология — их подчиненные верят в то, что они во что-то верят.

Это происходит потому, что вовлеченность и превосходное выполнение поставленных задач вытекают из нежелания огорчать людей. Мой тренер рассказывает о некоторых его клиентах, говорящих, что продолжают занятия между тренировкам, т.к. «не хотят его разочаровывать».

5. Люди должны быть добровольцами.

Хотя роль руководителя и заключается в разработке идеологии, вокруг которой люди могут сплотиться, это необходимый, но недостаточный первый шаг.

Среди наиболее мощных откровений любой успешной программы восстановления или улучшения, вероятно, наиболее важное заключается в том, что результат достигается, когда человек делает это для себя и это является его личным выбором.

Не срабатывает, если человек делает это только для жены, детей или чтобы хорошо выглядеть в глазах окружающих. Чтобы продолжать прилагать усилия, человек должен сделать личный выбор, что изменения, которые он выполняет, вопрос принципа, а не целесообразности.

Мотивация должна быть внутренней. Поскольку сущность успешного стратегического изменения заключается не в технике, а в желании. Если угодно, можете назвать это решимостью или приверженностью. Для достижения любой цели вы должны действительно хотеть ее достичь. Обычные вопросы при обсуждении стратегий и стратегических изменений: «Нужно ли нам это делать? Если все так хорошо, зачем нам нужно прикладывать дополнительные усилия?»

Ответ, конечно же, в том, что вы не должны делать то, что вам не хочется делать. Стратегия в профессиональном бизнесе это выбор, который каждый должен сделать сам по поводу того, хочет ли он прилагать больше усилий в жизни и карьере для достижения чего-то нового.

В компании, предоставляющей профессиональные услуги, очень опасно предполагать, что каждый сотрудник или каждый партнер этого хочет. Вот почему большинство компаний (и большинство людей) не достигают своих стратегий: не у всех, на самом деле, есть сильное желание выкладываться на полную катушку. Все говорят, что они хотят быть лидерами своего сегмента, но никто не хочет делать то, что для этого необходимо.

И у них есть право на такой выбор. В конце концов, я был толстым курильщиком в течение тридцати семи лет и чувствовал за собой право таким оставаться. Для меня и других единственным препятствием для изменения было чувство, что «пока все нормально». Люди не спорят с тем, что быть некурящим полезно, но они сопротивляются, когда им говорят, что они должны это сделать.

Brad Robitaille, канадский юрист, подчеркивает: поскольку реализация стратегического плана это тяжелая работа, то это должна быть такая тяжелая работа, которую человек любит делать, ведь только страсть дает решимость продолжать начатое. Он также отмечает, что «никто не может привить страсть в чужое сердце». Она должна родиться внутри. Если тяжелая работа, свойственная дисциплинированному выполнению стратегии, всего-навсего побочный продукт долга и обязанности, то сражение будет проиграно до его начала.

Одна из ролей лидера в том, чтобы действовать в качестве наставника, привлекающего внимание людей к несовершенству статус-кво (то есть, создание неудовлетворенности), либо, что текущая ситуация могла бы быть лучше, либо, что изменения достижимы и желательны.

6. Люди должны войти или сойти с автобуса.

Каждый индивидуум может и должен сделать личный выбор. Но в этом случае организация должна решить, как реагировать на этот личный выбор. Для организации стратегия не может быть чем-то, что «большинство из нас по большей части» делают. Вы никогда не будете достаточно хорошей компанией, если участие в формировании целей не является обязательным.

Если некоторые из высших руководителей не выразили однозначной поддержки переменам или явно в них не верят, любое количество систем или вдохновляющих речей не сдвинет компанию в желаемом направлении. Создание стратегии в компаниях, оказывающих профессиональные услуги, так же часто заключается в расставании с некоторыми ключевыми людьми, как и в наборе новых.

Jim Collins в «От плохого к хорошему» назвал это так: «правильные люди должны войти и сойти с автобуса» и идентифицировал это как первый шаг во всех программах, направленных на стратегическое совершенство.

Каждый сотрудник организации должен решить, хочет ли он жертвовать настоящим ради лучшего завтра. Он будет готов это сделать, только если поверит в серьезность намерений. Он определенно не будет готов к этому, если, по его мнению, у высшего руководства нет определенности или единства.

Компании, оказывающие профессиональные услуги, опасаются таких выводов. Они пытаются обойти скептиков, неверующих и бездействующих руководителей высшего звена, предпочитая придерживаться достигнутого уровня доходов, а не стремиться к созданию команды руководителей, которые хотят идти к одной и той же цели и одинаково решительны в ее достижении.

Как знают все семейные пары, пробовавшие придерживаться диеты, достаточно тяжело придерживаться принятого курса и противиться соблазну даже когда оба пытаются поступать правильно. И совершенно невозможно, если те, кто рядом с вами, продолжают вести прежний образ жизни и вас окружают соблазны (еда, алкоголь, и т.д.). Вы либо осуществляете задуманное вместе, или вы теряете решимость и терпите неудачу.

Заметьте, это абсолютно не касается того, каким образом мы заставим людей делать то, чего мы от них хотим. Это касается того, как мы обеспечиваем то, что люди, согласные с курсом, остаются в компании, а несогласные уходят.

Людям абсолютно необходима взаимная поддержка (и социальная структура), которая появляется при совместной деятельности в общем деле. В трудные времена люди нуждаются в помощи тех, кто рядом («Давай, это упражнение надо повторить еще один раз»), а не во всепрощении, которое отбивает охоту прикладывать дополнительные усилия («Хорошо, сегодня можешь пропустить тренировку. Ты заслужил отдых.»).

Вот почему другие исследователи и я снова и снова делаем наблюдение, что у наиболее успешных организаций есть идеология. Есть способ McKinsey, есть подход Goldman Sachs и философия Bain, вот хотя бы для примера три компании с сильной идеологией, ясными стратегиями и финансовыми успехами.

В этих компаниях, если вы не согласны с идеологией, вы не сможете остаться молчаливым диссидентом. Вы уйдете. Или, рано или поздно, вас попросят уйти.

Управляя процессом перемен.

Ничего из этого не означает, что компания должна измениться в мгновение ока. В действительности, как и при восстановлении алкоголика, этот процесс заключается в том, что «сначала дается пожизненное обязательство, и затем каждый день выполняется его ежедневная часть».

После того как мы определились с диетой, появляется необходимость в квалифицированном тренере, который проведет отдельных индивидуумов и группы по тернистому пути к цели, которую они обязались достичь.

Я уже описывал этот процесс: моя статья «Великий Тренер за работой» и моя книга «Первый среди равных» подробно освещают эту тему. Тем не менее, здесь уместно вспомнить основные моменты того, что мы знаем о диетах и программах тренировок.

Ключевой момент заключается в использовании философии: «Спотыкаться это нормально. Единственный грех это прекращение занятий». Основная задача начального этапа программы изменений в том, чтобы люди поверили, что она осуществима, и все о чем мы их просим, чтобы они это попробовали. Это означает первый успех.

Все, о чем говорят мудрые руководители (и хорошие тренеры), это очередной маленький шаг. И каждый раз они празднуют его свершение как сумасшедшие. Они сфокусированы на требовании улучшения, а не на требовании совершенства. «До тех пор, пока ты продолжаешь, ты улучшаешься, ты в программе, и ты один из нас!»

Управление программой по снижению веса зачастую означает прекращение упоминания конечной цели. Если мне постоянно напоминать о необходимости сбросить четверть центнера, с некоторой вероятностью это может меня стимулировать, но с таким же успехом может меня деморализовать и заставить сдаться.

Но что если мне скажут: «Дэвид! Давай будем снижать вес по полкило в неделю. Как думаешь, сможешь? Это же реально, верно?» Моя реакция на это будет совершенно другой. Конечно, полкило в неделю дает четверть центнера в год. Алкоголика ужасает пожизненный отказ от спиртного, но он способен не пить всего лишь сегодня. Michael Webb, консультант по продажам, подчеркивает, что краткосрочная цель («сбрасывать полкило в неделю») имеет смысл только в контексте принципов, которые дают долгосрочную перспективу. Сначала необходимо определить, что является для нас важным, и затем шаг за шагом продвигаться в сторону поставленных целей. В этом и заключается приверженность процессу постоянного улучшения значимых составляющих результата.

В статье «Смелость иметь стратегию» я описал это как чувство «Рим не был воздвигнут за один день, но мы строим Рим каждый день». Этот управленческий стиль может быть классифицирован как настойчивое терпение.

Поощрение является существенным ингредиентом данного рецепта. Когда я начал заниматься физическими упражнениями, меня отрезвило осознание того, насколько сильно мне нужны слова моего тренера («Хорошо, хорошо, Дэвид»), после того как я в первый раз смог выполнить упражнение.

На каком-то уровне я понимал, что выглядел ужасно жалко, но мне действительно помогло его постоянное поощрение: «Дэвид, у тебя получается намного лучше. Ты еще можешь этого не чувствовать, но мне, как тренеру, это видно».

Не знаю, до какой степени он изображал оптимизм, но уверен, что это была хорошо поставленная игра воображения.

Но, как знает любой хороший тренер, именно в этом и заключается смысл. Нам всем нужно играть в игры воображения, когда мы боремся за появление новых достижений или привычек в нашей жизни. («Если я смогу выполнить это первое упражнение, в награду я дам себе отдохнуть. Мне бы только его выполнить!»)

Это также означает превращение стратегической программы в игру. Высокообразованные профессионалы могут усмехаться, но в человеческой психике глубоко укоренилось, что превращение чего-либо в игру помогает поддерживать напряженные усилия.

Отсюда вся эта шумиха по поводу различных стратегических инициатив, таких как «Шесть Сигма», «качество бесплатно» и прочих причуд; бизнес-жаргон и призы, награды и «черные пояса».

Есть причины, по которым такие вещи воздействуют даже на циников. Они помогают применить «игру воображения» к проблеме в целом, создавая структуру, на которую мы можем вешать наши привычки, отвлекающие наше воображение. («Если я могу сделать только что-то одно, я могу сделать только это. Если я изменю способ, которым я делаю это, я смогу лучше придерживаться этого»).

Хороший тренер знает, что изменяющие жизнь улучшения могут и обычно заканчиваются неудачей в двух крайних случаях: когда устанавливаемая цель слишком амбициозна или требует длительного времени для достижения, таким образом, приводя к разочарованию и отказу от программы, или не требующая никаких усилий для улучшения, позволяя людям притворяться, что они пла-нируют заняться программой, но только не сегодня.

Хорошая новость во всем этом заключается в том, что в мире в целом существует опыт, как помогать людям в проведении значительных улучшений своей жизни. Существуют очень хорошо описанные методологии, но только они обычно не ассоциируются с миром бизнеса. Если мы готовы пересмотреть наш взгляд на стратегию и бизнес, то люди смогут достичь того, что прежде казалось невозможным. Если я смог стать подтянутым и некурящим, то предела действительно нет!

David Maister, ведущий авторитет в мире по управлению фирмами, оказывающими профессиональные услуги, США. http://davidmaister.com. Источник: Вестник "Управление изменениями", 2012, подготовлынный Международным Бюро Управления Изменениями, www.ibcm.biz

  • Facebook
  • ВКонтакте