Хочешь перемен в организации? Начинай с себя!

Hay Group знают во всем мире как лидера HR-консалтинга и прочно ассоциируют со словом «грейднинг». Валерий Марцинович, руководитель Hay Group Восточная Европа, доказал нам, что мыслить надо шире и не стоит замыкаться на традиционных HR-методах. Теперь Hay Group метит в самое святое — в mindset, или ментальность своих клиентов, от владельцев бизнеса до рабочих.

— Валерий, как же выглядит услуга по изменению мозга? Как вы это продаете?

Для каждого клиента мы складываем свой пазл из услуг на основе нашей общей концепции «Платформа трансформации». Эта группа проектов называется «Изменение культуры», Cultural Change.

Но мы продаем услуги клиентам, показывая с точки зрения экономической эффективности. У большинства наших клиентов — финансовый бэкграунд, им приходится доказывать цифрами.

Мы часто сравниваем нашу деятельность с организацией клуба анонимных алкоголиков. Мы предлагаем несколько ступеней трансформации, и как минимум в первой ступени она совпадает с борьбой с алкоголизмом. Сначала надо признаться самому себе, что проблема кроется внутри моего мозга. И это признание дается тяжелее всего — и владельцам, и менеджерам, и служащим.

— Как же вы добиваетесь этого шага? Какие существуют инструменты?

Чтобы ввести серьезные изменения, в первую очередь нужна осознанная поддержка на очень высоком уровне. То есть владельцы и топ-менеджеры должны первые понять, что они «алкоголики».

С ними можно поговорить, можно провести определенные воркшопы, на которых в течение какого-то времени действительно приходишь к мнению, что все проблемы, которые ты видишь, которые тебя злят и уже достали, происходят из-за тебя. Ты сам их создал, никто другой. Тебе никто этого не говорит, ты сам понимаешь это.

А уже когда ты понимаешь, ты говоришь себе: «Может, попытаться что-то поменять?», и ты уже сам думаешь, как поменять, а мы подсказываем, как можно выстроить процесс изменений и как его отслеживать.

— Ну а как выглядит обычно первоначальный запрос клиента? Что заказывают?

Половина клиентов приходят осознанно. Они говорят: «Мы уже вроде и оборудование новое купили, и маркетинг есть, и все лучшие предприятия по миру проехали, мы заплатили "спецслужбам" в разных странах, чтоб нам собрали полностью информацию о конкурентах. Да мы и менеджеров поменяли половину, а вторую половину с Запада привезли, а оно не работает».

Или приходят с просьбой перестроить что-то конкретное — создать волшебную систему мотивации или разработать невиданной силы KPI для уборщиц цеха.

И зачастую еще на этапе предложения мы говорим: «Мы можем сделать просто эффективно в ближайшем будущем, а можем сделать, чтобы было стабильно эффективно, что выбираете?»

Безусловно, очень мало кто реально думает о долгосрочной стабильности в России. Потому что не знают: это мой завод-пароход-компания или... это будет уже не моя компания и не мой пароход?

Кстати, очень интересно, что на Украине, например, менеджеры более лояльны к компаниям, потому что политические полюса очень далеки друг от друга. Так что либо ты с одной компанией работаешь, либо с другой, и редко перескакивают из компании в компанию.

А в России другая ситуация. Я лично знаю менеджеров, которые каждый год на высоком уровне переходят из одной компании в другую. Поэтому основной заказ на долгоиграющие и стабильные изменения исходит от владельцев бизнеса.

— Про владельцев бизнеса понятно. А как менять мышление тем, кто не заказывал изменений в своем мозгу?

На уровне менеджеров это намного сложнее, ведь нужно поменять их ценности, их поведение, их мышление, их мотивацию, их стиль лидерства и так далее. Но здесь тоже ничего другого не изобретешь: пока человек не поймет, что «алкоголик», невозможно его лечить.

С менеджерами даже проблема не столько их учить, сколько дать им понять, что от них зависит если не все, то очень многое. Особенно в процессе изменений.  В организации максимально стабильной не происходит изменений, можно пойти и закрыться в кабинете, все будет работать, потом через два года уйти, и никто даже не заметил твоей работы. Если хочешь изменить что-то, то от тебя очень многое зависит. Все сотрудники смотрят на руководство и реагируют так, как реагирует менеджмент. Если хотите, чтобы работники думали постоянно о снижении себестоимости, не ставьте воду Perrier в конференц-залах … Если хотите, чтобы работники уважали компанию, их также надо уважать.

Самую большую проблему вижу в том, что очень многие менеджеры хотели бы работать «директивно», потому что еще с советских времен идет такая традиция. Очень часто воспринимается, особенно в больших компаниях, что директор — это такой авторитарный человек, мол, в России вообще по-другому нельзя, их надо всех держать в узде.

С одной стороны, можно держать в узде, но бесполезно тогда ждать, что какие-то инновации будут предлагаться. Можно взять под уздцы, но тогда давайте забудем про какие угодно изменения снизу — сопротивление будет огромное, не говоря о вовлеченности.

То есть с менеджером проблема не в том, чтобы он знал — знать он и так может, книжку почитать; вопрос в том, как он внутри себя понимает, какова его роль и что ему самому необходимо изменить.

Важнейшая вещь на всех уровнях — заставить людей в принципе думать. И брать на себя ответственность. Люди у нас привыкли, чтобы ими руководили. Если ты хочешь, чтобы какие-то вещи изменились, надо, чтобы люди брали на себя больше ответственности. Это и глобально политически неудобно, и неудобно часто тем же самым менеджерам. Они думают: если люди берут на себя больше ответственности, какова моя роль будет?

— Ну допустим, с менеджерами разобрались, в конце концов, их можно охватить личными беседами и специальными мероприятиями, а как быть с рабочими, служащими? Какое изменение культуры на их уровне требуется?

Две основные вещи. Первое — надо сделать так, чтобы на работе люди чувствовали себя как дома, чтобы у них отношение было хозяйское, как к своему, как к личному. Ведь сейчас в основном люди разделяют свою жизнь частную и свою жизнь рабочую.

То есть,  когда  я прихожу на работу, мне не надо выключать свет, если он зря горит. Если я вижу, что вода капает, то меня это не интересует, потому что это корпоративное. Это чужое, «дяди», это не мое.

Раньше это были проблемы государства, а сейчас — олигарха, который приезжает на крутом самолете. Зачем я буду особенно волноваться насчет его денег?

В Советском Союзе учили, что есть рабочие и капиталисты, одни других только эксплуатируют, и это глубоко у нас в голове лежит. Очень часто люди относятся именно так к работе: они просто думают, что их другая сторона эксплуатирует.

Надо, чтобы люди начали понимать, что время, проведенное на работе, — это жизнь, и если я ее всю поганю, значит я пятьдесят процентов своей жизни поганю.

А чтобы не тратить восемь часов в день на работу, а инвестировать, надо на работе быть вовлеченным. Самая совершенная вещь в мире на сегодняшний день — это человеческий мозг, поэтому вопрос в том, насколько человеческий мозг вовлечен. Как сделать так, чтобы через проходную люди забирали с собой мозги.

Второе — когда люди хотят, надо показать им, что и как должны делать. У нас великолепные технические специалисты и профессионалы, но уровень организации труда, решения проблем, правильного управления — вот где собака зарыта.

— И как можно добиться вовлечения и включения мозга у рабочих?

Самое мощное средство — это уничтожение барьеров, которые мешают проявлять инициативу в компании и не позволяют взять на себя ответственность людям, которые к ней уже готовы.

Ведь как чаще всего бывает: может быть, что мозги включены у людей, и они понимают прекрасно, что можно изменить к лучшему. Но в компании существует огромное количество барьеров, которые не позволяют тебе что-то дальше сделать.

И особенно, когда не раз уже тебя по голове били и доказывали, что не надо инициативу проявлять. И ты понимаешь, что если ты будешь какие-то вещи пытаться изменять, то тебя еще и накажут.

В 30-е годы многих стахановцев убивали их собственные коллеги. Люди хотели стать, как Стаханов, знаменитыми, больше производить, а их коллеги говорили: да вы что делаете? Просто норму выработки увеличиваете! Получается, что если ты произвел сегодня десять тонн, а неделю назад производили все вместе по пять тонн, это значит, что просто компания будет пытаться заставить всех производить десять тонн.

Сегодня многие мыслят похожим образом и находятся в глухой оппозиции к руководству. Надо людей постепенно выводить из этих катакомб и давать им возможность проявить себя. Современному лидеру не нужны люди, которыми надо постоянно управлять. Но дело в том, что людей приучили к тому, что они являются маленькими шестеренками в большом механизме, а как сделать так, чтобы не быть шестеренками, а мозги использовать — это очень сложно.

И еще. Нет золотой кнопки (KPI, системы ERP, реорганизация и т. д.), нажав которую можно поменять компанию и людей. Необходимо зажечь своим видением команду и день за днем внедрять последовательные и комплексные изменения — правильное управление самим процессом изменений, лидерство, повышать мотивацию и вовлеченность, совершенствовать процессы, оптимизировать организацию, развивать командную работу, внедрять культуру постоянного совершенствования, безопасность труда и т. д.

Иначе после первых успехов ситуация вернется к исходному уровню, а сотрудники потеряют веру и желание.

Хороший менеджер изменений, как альпинист, на каждом достигнутом уровне восхождения обязан «застраховаться от срыва» и начать восхождение на очередные высоты эффективности и позиции компании на рынке. 

Наталия Шагарина

  • Facebook
  • ВКонтакте
Профиль

Валерий Марцинович

Генеральный директор Hay Group Восточная Европа, учредитель АМУИР

Валерий работал с ведущими мировыми компаниями в самых разнообразных проектах – разработка и внедрение стратегии, определение бизнес моделей и реорганизации, построение систем мотивации, оптимизация бизнес-процессов, управление рисками, внедрение систем управления по целям и многих других.

Управление изменениями стало для него не столько специализаций, сколько в философией профессиональной жизни. Валерий не устает доносить до топ-менеджеров компаний главную мысль: мы живем в эпоху динамичных перемен, охватывающих все сферы бизнеса, и тут «либо хвост виляет собакой, либо собака виляет хвостом» или «либо перемены управляют нами, либо мы управляем переменами».